[Tribune] De la gestion déléguée à la responsabilité ministérielle renforcée : repenser la Fonction publique gabonaise

«Il n’y a plus de place à la fonction publique.» La formule, devenue rengaine, dit l’essentiel d’une administration saturée, corsetée par les contraintes budgétaires et prisonnière d’une gestion encore largement centralisée. Et si le vrai problème ne résidait pas dans le nombre d’agents, mais dans la façon dont l’État pilote ses ressources humaines ? C’est le pari de cette tribune signée Flavienne Adiahénot, ancienne députée et membre de l’Union nationale, qui invite le Gabon à franchir un cap : substituer à la gestion déléguée une responsabilité ministérielle renforcée, adossée à un État régulateur et portée par la révision des textes qui verrouillent aujourd’hui le système.

Le ministère de la Fonction publique, appelé à devenir un organe stratégique de régulation plutôt qu’un gestionnaire centralisé. © GabonReview

Flavienne Adiahenot, ex-députée de la Transition, est une figure politique engagée pour l’éducation et le développement social. Membre de l’Union nationale, elle se distingue par ses actions concrètes en faveur de la jeunesse et des infrastructures scolaires. © D.R.

La crise de la fonction publique gabonaise n’est plus à démontrer. Et cette phrase, désormais devenue presque banale — « il n’y a plus de place à la fonction publique » — en est le symptôme le plus visible. Derrière cette affirmation se cachent des réalités bien connues : saturation des effectifs, contraintes budgétaires, difficultés de régularisation des dossiers, nécessité d’assainir le fichier des agents publics et de mieux maîtriser la masse salariale. Autant de défis réels, mais auxquels les réponses apportées jusqu’ici restent souvent techniques, partielles et insuffisamment structurelles.

C’est dans ce contexte que s’impose une réflexion de fond : et si le véritable enjeu n’était pas seulement le nombre d’agents publics, mais la manière dont l’État gère ses ressources humaines ?

Aujourd’hui, la gestion des carrières, des affectations et des compétences reste largement centralisée. Ce modèle montre ses limites : lenteurs administratives, éloignement entre la décision et le besoin réel, difficulté à adapter rapidement les profils aux missions des administrations.

À l’inverse, plusieurs pays ont fait le choix d’un modèle plus souple et plus responsabilisant. Au Danemark, en Norvège et en Suède, les ministères et agences disposent d’une autonomie importante dans la gestion de leurs ressources humaines, dans un cadre national clair. L’objectif : rapprocher la décision du terrain et améliorer la performance du service public.

En Allemagne et en Suisse, cette logique permet de tenir compte de la diversité des missions publiques et de renforcer la responsabilité des administrations dans la gestion de leurs équipes. Même en France, la Loi de transformation de la fonction publique (2019) a engagé une évolution vers plus de souplesse, plus de responsabilité des managers publics et plus de flexibilité dans la gestion des ressources humaines.

Ces expériences montrent une tendance claire : l’efficacité de l’action publique repose de plus en plus sur une gestion déconcentrée, mais encadrée des ressources humaines. C’est précisément là que se situe l’enjeu.

Le Gabon a déjà amorcé cette évolution avec les Directions Centrales des Ressources Humaines dans les ministères. Mais force est de constater que cette dynamique reste incomplète, car les marges de manœuvre réelles demeurent limitées. Dès lors, la question n’est plus de savoir s’il faut déconcentrer la gestion des ressources humaines, mais jusqu’où aller dans cette logique.

Une piste mérite aujourd’hui d’être ouverte : passer d’une logique de gestion déléguée à une logique de responsabilité ministérielle renforcée. Dans ce modèle, chaque ministère devient pleinement responsable de ses besoins en compétences, de ses recrutements, de ses mobilités et de la gestion de ses carrières, dans un cadre national clair, harmonisé et contrôlé.

On peut également observer que le Gabon dispose déjà, en interne, d’un modèle fonctionnel de gestion décentralisée des ressources humaines au sein des forces de défense et de sécurité, où chaque corps dispose d’une autonomie opérationnelle dans la gestion de ses effectifs, de ses carrières et de ses besoins en compétences, tout en restant dans un cadre hiérarchique et réglementaire structuré.

Le ministère de la Fonction publique, quant à lui, ne disparaît pas. Il évolue. Il devient un organe stratégique de régulation, chargé de fixer les règles communes, garantir l’équité, assurer le contrôle, piloter la performance globale de la fonction publique et exercer un contrôle sur la soutenabilité budgétaire des décisions de gestion des ressources humaines.

C’est cela, un véritable État stratège. Car une réalité doit être clairement posée : une décentralisation sans cadre produit du désordre. Mais une décentralisation avec régulation devient un puissant levier de transformation. À condition de s’appuyer sur trois exigences essentielles :

• Un cadre national clair et uniforme ;
• Des mécanismes solides de contrôle et d’évaluation ;
• Une professionnalisation renforcée des fonctions RH dans les administrations.

Cette réforme implique également une transformation profonde : redéfinition des rôles, révision des textes et renforcement des capacités des acteurs publics.

Toutefois, une telle réforme suppose de relever un défi institutionnel majeur : la stabilité des ministères eux-mêmes. Au Gabon, les ministères sont régulièrement créés, fusionnés ou supprimés à l’occasion des remaniements gouvernementaux. Or la gestion des carrières exige de la continuité et de la prévisibilité.

C’est pourquoi cette réflexion pourrait être complétée par une réforme visant à stabiliser l’architecture administrative de l’État, en consacrant par la loi l’existence de grands départements ministériels permanents, à l’image de ce qui existe notamment au Canada ou dans plusieurs pays européens. Le Gouvernement conserverait sa liberté d’action politique, mais la structure administrative de base bénéficierait d’une plus grande continuité.

Par ailleurs, une réforme de cette nature ne peut être pleinement efficace sans une meilleure articulation entre la gestion administrative des carrières et la gestion de la solde. Toute attribution de matricule, toute promotion ou toute évolution de carrière devrait systématiquement être accompagnée d’un suivi rigoureux de son impact financier, afin de garantir la cohérence entre les décisions de gestion des ressources humaines et leur traduction budgétaire, dans une logique de transparence, de soutenabilité et de maîtrise de la masse salariale.

Au fond, la question est simple : qui mieux qu’un ministère peut connaître ses besoins réels en compétences ? Qui mieux que lui peut organiser les carrières, anticiper les manques et valoriser les talents ?

Gérer les ressources humaines dans cette logique, c’est sortir d’une administration de gestion passive pour entrer dans une administration de performance. C’est aligner les compétences sur les missions. C’est renforcer la responsabilité des gestionnaires publics. C’est redonner du sens à l’action publique. Ce n’est pas un retrait de l’État. C’est une évolution. Une évolution vers plus de responsabilité, plus de cohérence et plus d’efficacité.

Et peut-être, surtout, une manière plus juste de servir le citoyen. Et si le Gabon osait ?

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La réforme proposée ne relève pas de l’intention politique : elle appelle une intervention normative précise et coordonnée. Trois textes structurent aujourd’hui le cadre juridique de la gestion des ressources humaines dans l’administration gabonaise, et ce sont eux qu’il convient de faire évoluer. La loi n°001/2005 du 4 février 2005 portant Statut général de la Fonction publique en constitue le socle principal. Ses articles 27, 38 et 39 consacrent une centralisation de la décision qui neutralise toute initiative ministérielle réelle : l’article 27 concentre le pouvoir général de décision sans prévoir de délégation ; l’article 38 soumet les organes délégués à une stricte subordination aux organes centraux ; l’article 39 se limite à des critères purement quantitatifs pour encadrer leur création. Ce sont ces trois verrous qu’il convient de desserrer, en introduisant une compétence propre encadrée pour les ministères, une contractualisation par objectifs et un mécanisme de reddition de comptes.

Au-delà de la loi, deux textes complémentaires doivent être révisés pour que la réforme produise des effets concrets. Le décret n°0025/PR/MBCPFP du 16 janvier 2013 portant création des Directions Centrales des Ressources Humaines dans les ministères doit être refondu pour transformer ces directions — aujourd’hui simples relais administratifs — en véritables pilotes stratégiques sectoriels, dotés d’un rôle d’anticipation des besoins, de suivi des carrières et de contrôle de l’impact budgétaire des actes de gestion. La loi organique n°001/2014 relative à la décentralisation devra quant à elle être complétée pour imposer aux collectivités locales l’élaboration d’un plan pluriannuel de Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC), outil indispensable pour ancrer la maîtrise de la masse salariale dans une logique d’anticipation et non de correction a posteriori. Ces trois niveaux d’intervention — législatif, réglementaire et local — forment un bloc cohérent sans lequel la réforme resterait lettre morte.

Contribution de Flavienne ADIAHENOT